为什么不看好海尔式创新？

如果有人说，只要学习世界上最先进的足球理论，采用最先进的理念和打法，中国男足就可以成为世界强队，你一定会认为这个人疯了。当一家中国企业期望采用同样的套路来成为世界一流企业的话，你认为它的胜算几何？

文/吴建国，

深圳市基业长青咨询服务有限公司

 

海尔式的组织创新，馅饼还是陷阱？

 

张瑞敏先生，无疑是中国企业家里面最钟爱管理理论的一位。无论是回顾管理百年的发展历史，还是前瞻管理未来几十年的发展趋势，他都信手拈来、如数家珍。最近又刚刚被马云请到了湖畔大学给企业家们好好的上了一课。

 

过去的几年里，海尔主营业务的发展趋势很不乐观，我们可以正面的理解为颠覆式创新的阵痛，苹果、特斯拉都曾经遭遇到过。正如张瑞敏说过的那句名言：只要走对了路，就不怕路远。

 

那么问题来了，万一路走错了呢？

 

张瑞敏描绘的组织创新蓝图，无论是“自主经营体”还是“人单合一”，从概念上讲都找不出半点漏洞，况且，二十多年前凯文·凯利在《失控》中就已经有所洞见，管理大师查尔斯·汉迪也有过类似的发现。海尔的组织创新实践，不仅让华为、腾讯、阿里等中国企业望尘莫及，就连苹果、谷歌也被甩掉了好几条大街。

 

但是，我们也同样清楚，组织创新的难度空前，从理论的诞生到企业实践中的应用，需要跨越多个巨大的障碍。莫说“人单合一”，即便是国际上已经证明成熟可行的“矩阵式管理”，国内企业推行起来已经是哀鸿一片。华为十年乃成，但过程却极其艰难。

 

企业家们经常会问：“为什么我们组织变革的初衷很好，但结果却十分悲惨？改革满三年，回到了解放前。”

 

约翰·科特的变革理论和大量企业成功变革的实践早已证明：组织变革最大的动力是“人”，最大的阻力也是“人”。从传统组织向海尔式组织变革的过程中，关键问题不是组织结构本身，而是解决与组织发展相匹配的人的问题。

海尔式组织创新，难以逾越的三大障碍

 

其一就是几千年的“科层”观念——下级服从上级，全党服从中央。

 

“中心”的概念，已经在老牌企业管理层和普通员工心中根深蒂固。传统企业中若想除掉这个“心魔”，需要巨大的毅力和耐心，张瑞敏不是在颠覆海尔的组织，而是在颠覆自己亲手缔造的组织信仰。华为从1998年开始，用了十余年去打破自上而下的科层文化，建立客户导向的流程文化，效果显著但步履维艰，绝大多数传统企业至今还没有找到感觉。

 

试想一下，海尔作为一家过去更加强调“集中控制+标准化”的传统制造型企业，改变不会比华为来得容易。在员工的价值观念与新型组织对人的观念要求“南辕北辙”的情况下，与其采取“霸王硬上弓”式的激进方案，不如学习一下业务类型接近的美的，方洪波一直采取更加切合自身的组织变革方案，看似乌龟慢爬，但坚持下去却能后来居上，业绩提升的效果相当明显。

其二就是中国普遍缺乏的“契约精神”。

 

当企业从“中心控制型”向“自我约束型”转变时，需要解决的核心问题是个人信用。理论上讲，中心型组织的确不如“人单合一”灵活和具有创造性，但它之所以在中国长期存在，是因为在员工职业化素养普遍不高的情况下，这种结构具备快速决策、高效执行的比较优势。谷歌的成功实践告诉我们，当员工具有高度职业化素养的情况下，只要事先定好规矩，小团队依然具备契约精神——既信守团队内部之间的承诺，也同时信守本团队与其他团队之间的承诺。

 

中国环境则截然不同，企业作为法人，有法律对它的强制约束，可以基本遵守与外部合作者的契约，否则将付出巨大的信用成本。但企业内部的小团队或个人之间只有制度契约的约束，制度违约的成本极低。唯有依靠高度职业化的人才，才能在不大幅抬高制度成本的前提下，信守彼此之间的承诺。信仰缺失之下，鸡鸣狗盗之徒的“下三路”手段必然会大行其道，张瑞敏所讲的只要让客户说了算，依靠市场的力量就可以实现自主合作型组织，纯粹是一厢情愿的美好愿望。这方面，张瑞敏又是在与中国的社会大环境拼死作战。

 

当然，契约精神的建立也有现实可行的解决方案，就是持续提升企业员工的职业化素养，如华为、美的等企业都进行了巨大而长期的持续投入。实践表明：员工职业化程度越高的企业，划小经营单位的管理模式就越容易实现。在职业化程度不够的企业中硬性推行“人单合一”的超前模式，最大的可能就是走向另外一个极端——诸侯割据、山头林立，回到了包产到户的个体经营年代。 

观念问题之后，接下来才是人的能力问题。

 

组织责任下移，对各个“小CEO”的能力提出极高的要求，组织责任与个人能力不匹配的话，巨大的责任就将面临无法履行的风险。海尔试点先行的模式固然可取，但可以预见：如果规模化推行的话，则会出现一个让张瑞敏二难的局面，人员淘汰比例过低不解决问题，淘汰比例过高的话，则会引发严重的人事纠纷，甚至导致无法承受的社会风险。切记，谷歌和苹果在人才管理上均采取“精英”策略，也就是只录用一流人才，再创造良好的环境，充分发挥他们的积极性和创造性，不仅海尔，华为也无法承受如此巨大的动荡代价。因此，中国企业中责任下移直至最终理想化的“人单合一”，需要从人才选拔和培育的基础建设上入手，切莫着急上火，否则必然再次落入“一抓就死，一放就乱”的传统企业组织变革的死循环。

 

回顾一下中国足球的发展就可以悟出同样的道理：我们不是不知道国际足球发展的大趋势，也并非不正视自己的巨大差距。但即便如此，也没有立竿见影的灵丹妙药，只能先打好基础，待从头收拾这片旧河山。

 

大跃进式的发展思路，与中国企业界的浮躁与肤浅高度关联。说白了，许多人都钟情于概念，但解决问题的能力却极其有限。布道者甚众，切实可行的方案寥寥。组织变革的目的是支撑企业战略与业务转型的成功，但组织变革的起点是对组织所处的环境进行准确的判断，识别并着手解决环境中“人”的问题才是关键所在。上来就对组织架构开膛破肚，却无视羸弱的身体条件，结局往往会非常难看。我们在钦佩张瑞敏先生“向死而生”勇气的同时，也必须浇上一盆冷水，期待中国企业能够从互联网焦虑症中尽快的走出来。

 

借用德鲁克先生的那句话：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。”